Concentración: consecuencias de malas estrategias y adquisiciones. La opinión de Álvaro Martínez

En el panorama de fusiones y adquisiciones, más de la mitad de todas las ofertas/fusiones, en realidad destruyen más que crean valor. El sector ciclista está en proceso de cambios. Hemos vivido de momentos dorados, donde cualquier novedad en el mercado era bienvenida, donde los stocks se quedaban cortos, las tiendas tenían abundancia y tranquilidad… pero como siempre, lo que sube puede acabar bajando. Está en nuestras manos hacer de este sector un sector serio, consciente a la realidad que se enfrenta, responsable y que sabe afrontar los momentos de inestabilidad de una manera inteligente.

Volviendo a mi primera frase, si la empresa X vale 1.000.000 € y la empresa Y tiene una valor de 500.000 €, hay una probabilidad superior al 50% que un año después de que X adquiera Y, la entidad combinada puede llegar a tener un valor inferior a 1.500.000 €. Este ejemplo se vio reflejado en el sector multideporte con el descenso de la adquisición de Reebok por parte de Adidas. Es solo un ejemplo de cómo el valor inicial de varias empresas no ha dado los resultados esperados por una mala estrategia de integración y adaptación al mercado con su nuevo concepto de negocio.

Por ello, las evidencias sugieren que las estrategias de adaptación al mercado o de crecimiento basadas en crecimientos inorgánicos en la industria del ciclismo fallan por una de estas tres razones. Primero de todo, en algunos casos, no está claro que realmente haya una estrategia trabajada y estudiada. Por ejemplo, “hacerse grande” o “desarrollar participaciones en el mercado” no son estrategias muy bien pensadas o definidas. Son solo declaraciones básicas de ambición basándose en la errónea idea de la verdad absoluta (error habitual en el sector comercial ciclista). Por ello, si nociones y acciones simplistas como estas son las únicas bases detrás de un plan estratégico, entonces no es de extrañar que el plan pueda fallar.

En segundo lugar, es obvio que encontraremos casos donde el comprador y el vendedor pueden ser muy diferentes culturalmente (imagen, diseño, deseos…). Un deporte que se ha convertido en un estilo de vida, como cultura ciclista, es importante y de valorar, que esa característica distintiva puede ser un importante factor de valor. La pregunta entonces es… ¿Puede una empresa principalmente centrada en la calidad de producto y sus fabricaciones, coexistir con una empresa de marketing centrada en el cliente? Sí, es posible, pero parece que en un trato tras otro, una empresa establecida en la vieja línea, adquiere una empresa de nueva creación con imagen atractiva, a menudo excéntrica, y como es de esperar estas dos firmas no combinan, con la consecuente pérdida de valor.

Por último, y probablemente la más común, es la situación en la que la empresa adquirente tiene una estrategia lógica y bien pensada detrás de la transacción, pero donde esa estrategia nunca se implementa de manera completa o apropiadamente, debido a diferentes circunstancias o al enfoque de la administración. Los ejecutivos experimentados de empresas exitosas basadas en adquisiciones, le dirán que el verdadero trabajo en una transacción exitosa en realidad comienza un día después de que se cierre el trato.

El trabajo de la gerencia es desarrollar una visión estratégica y un plan de crecimiento, pero se necesita una compañía completa para que una adquisición funcione con éxito. Existe una gran diferencia entre la visión estratégica de crecimiento desarrollada a nivel de dirección ejecutiva y los desafíos de traducir esa visión en un plan operativo factible en el día a día en las trincheras. La situación es similar al ver el paisaje desde el interior de un avión que navega a 10.000 metros, versus negociar el terreno real a pie. Desde la perspectiva ejecutiva de 10.000 metros, el terreno puede parecer bastante plano y simple; que para aquellos que “sobre el terreno” tienen que implementar realmente el plan, donde se encuentran montañas y valles difíciles de negociar en el logro de la meta.

Ante la necesaria concentración del mercado y por como las cifras indican momentos de cambios, la saturación del mercado demanda que las marcas se afiancen ante el riesgo de que puedan romperse por decisiones mal estructuradas y sin visiones o conocimientos de la realidad de mercado. Por ello es momento de afianzar el personal de las empresas, mantener el riego continuo en publicidad y valor de marca, entender los problemas que nos presenta el sector y estrechar relaciones con sentido común con posibilidades de construir una estructura de empresa firme y con un claro objetivo a medio-largo plazo.